O valor do seu negócio

Muitos empreendedores se veem no dilema de vender ou não suas empresas. Mas, do ponto de vista financeiro, descobrir se vale a pena pode não ser uma tarefa tão difícil.

Nesta primeira coluna sobre finanças abordarei um tema bastante contemporâneo entre empreendedores e investidores. Qual o conceito de valor de uma empresa? Ou como “fazer um valuation”, na expressão tipicamente utilizada pelo mercado.

O valor de uma empresa é definido utilizando-se essencialmente a metodologia de rentabilidade futura, baseada na projeção de resultados. Este método é reconhecido e adotado mundialmente e especialmente recomendado nos casos de negócios com perspectivas de lucratividade futura. Existem outros métodos de avaliação (valor contábil ou patrimonial, por exemplo), mas a metodologia de rentabilidade futura associa a capacidade de geração futura de valor de todos seus ativos (os tangíveis, como máquinas e prédios, mais os intangíveis, como capacidade operacional, distribuição e marca).

Nesta metodologia, estabelecem-se premissas operacionais e financeiras que são utilizadas para calcular os resultados futuros da empresa, de modo a se obter o valor dos fluxos de caixa esperados. O valor da empresa é então igual à soma dos valores presentes dos fluxos de caixa previstos.

Os fluxos de caixa são obtidos mediante uma projeção de resultados operacionais, levando-se também em consideração investimentos necessários em capital de giro e ativo permanente. O valor presente é calculado utilizando-se uma taxa de desconto que remunere adequadamente o capital de um investidor, tendo em conta os riscos específicos do negócio.

É importante contextualizar que esta projeção de resultados nada mais é do que um plano de negócios. Este plano de negócios (”business plan”) é uma poderosa ferramenta gerencial desde o nascimento até a maturidade da empresa. Um plano de negócios tem por objetivo “olhar para frente”, alocando os recursos disponíveis para a empresa, observando pontos chaves e oportunidades e antecipando dificuldades.

Existe ainda a avaliação da empresa aplicando-se o conceito de múltiplos de mercado (por exemplo, de EBITDA*). Ressalto que os múltiplos são uma conseqüência e simplificação da análise de valor baseada nas perspectivas futuras de cada negócio. Podem, e devem, ser utilizados como balizadores de valor, mas sempre atentando que cada operação é singular em suas características.

Existem ainda outras questões importantes, associadas à liquidez, ponto de vista de valor, sinergias ou valor de participação minoritária ou controladora. Mas este é um assunto para outra coluna.

* EBITDA: Earnings before interests, taxes, depreciation and amortization (em português referido como LAJIDA: Lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização).

Alexandre Pierantoni é sócio da PwC Brasil e especialista em Corporate Finance.

Fonte: Endeavor

Como assegurar um crescimento sustentável

A estratégia da área comercial da empresa deve ser clara para a equipe que sairá para oferecer o produto.

Após a fase inicial da entrada da empresa no mercado, que inclui etapas importantes como a definição do posicionamento da sua oferta e do público-alvo, é necessário focar na estruturação das operações para que você alcance dois grandes objetivos: fazer o seu negócio lucrar e crescer.

Nesta segunda fase, equalizar quesitos como fluxo de caixa, investimentos em infraestrutura e crescimento de vendas é fundamental para fazer a roda girar. Para isto, a palavra de ordem é otimizar e harmonizar as diversas áreas da empresa para que elas habilitem o crescimento com o mínimo de gasto, e equilibrar estas iniciativas para que não haja desencontro entre investimento e receita. Hoje, vamos falar sobre como otimizar os recursos de vendas e marketing.

Do ponto de vista de vendas, é essencial que a estratégia para a área comercial esteja clara à equipe que sairá para oferecer o produto ao mercado. Se a oferta se destaca pelo alto valor agregado, é necessário que os vendedores saibam onde está o “pote de ouro”. Afinal, quais empresas valorizariam a oferta e aceitariam pagar por ela? A definição e o estudo da carteira de contas são fundamentais para o sucesso de vendas e influenciarão diretamente o resultado final de receita e a atitude da equipe comercial. Com a união do conhecimento da carteira e da oferta, os profissionais de vendas estarão aptos a apresentar uma oferta que está, diretamente, relacionada à expectativa do cliente. Isto garante acertos importantes.

A partir daí, os vendedores verão na prática o resultado da estratégia de vendas e será possível motivá-los ainda mais, através de um plano de remuneração adequado. Para decidir como comissionar sua equipe, entre valores fixos ou variáveis, estude seus concorrentes, ou seja, pesquise de que forma isto é feito no seu segmento de mercado. Neste contexto, no qual são definidos os parâmetros de prêmios, é importante ter em mente que a cota do vendedor deve ser definida de forma que ele atinja o seu objetivo. Tenha como base o que você espera gerar de receita considerando o grupo de empresas que você estipulou para compor a carteira dos vendedores e estabeleça uma cota geral. Em seguida, defina a cota de cada vendedor de acordo com o potencial da sua carteira. Somadas, as cotas do time de vendas devem ser maiores que a meta de vendas geral estabelecida pela empresa. Valem dois alertas: uma meta muito alta faz com que o vendedor desanime e uma muito baixa faz com que você perca dinheiro. E, quando estabelecer a cota geral, não esqueça de considerar a sua capacidade de entrega. 

Carlos André é vice-presidente geral para a América Latina da Informatica Corporation, fornecedora líder e independente de soluções de software de integração de dados.

Fonte: Endeavor

Será que eu preciso de um investidor?

Por que a maioria dos empreendedores demora tanto para buscar investimento externo e como isso torna suas empresas uma fração do seu verdadeiro potencial?

Era 1998 e a revolução da internet estava estourando. Eu trabalhava na época na GP Investimentos, e o Beto Sicupira pediu que Antonio Bonchristiano e eu encontrássemos ótimas empresas de Internet. Passamos alguns meses escutando aspirantes a empreendedor de 20 anos que queriam nos mostrar seus sites em versão beta, planos de negócios e como suas empresas valiam 20 milhões de dólares antes do investimento. Logo percebemos que estávamos do lado errado da mesa, e deixamos a GP para fundar o Submarino.com.

Nesse momento, tivemos que decidir se queríamos fazer tudo por conta própria ou se iríamos precisar do patrocínio da GP. Esse é um dilema comum e tenho a impressão, depois de 10 anos como mentor da Endeavor e como investidor de private equity, que a maioria dos empreendedores espera tempo demais para buscar um sócio-investidor. Em casos típicos, eles tropeçam nas ideias, são forçados a financiar seus empreendimentos com capital de amigos/família/fornecedores/clientes, tem problemas em profissionalizar a gestão e, assim, constroem negócios que são apenas uma fração dos seus verdadeiros potenciais, porque não tiveram o dinheiro ou o apoio externo necessário para institucionalizar suas empresas.

Por que esse fenômeno é tão comum? Primeiro, existe uma tendência natural dos fundadores em atrasar o quanto for possível o efeito de diluição que ocorre ao se levantar capital: “Se preciso conseguir 5 milhões, vou esperar até minha empresa valer 50 milhões para poder vender apenas 10% da empresa.” Existe, também, o sentimento comum de que nenhum investidor externo paga um “valor justo” pelas empresas. E tem ainda os custos de se ter um investidor (Pagar TODOS os impostos, não poder debitar gastos pessoais na conta da empresa, precisar de auditoria e conselho, ter um CFO de verdade, etc.)

Na Submarino.com nós percebemos que o time-to-market era importante demais e que nosso modelo era muito focado no capital para crescer sem apoio. Vendemos 75% da empresa logo no início para a GP Investimentos e continuamos levantando capital em cinco estágios diferentes até vendermos o negócio para as Lojas Americanas. No final, os fundadores tinham menos de 10% da empresa, através de ações beneficiárias e opções, mas a criação de valor foi tão grande que ficamos muito felizes. Talvez pudéssemos ter sido mais espartanos nos nossos gastos. Quem sabe. Escolhemos um modelo de negócio intensivo em capital e tínhamos concorrentes muito ricos. Resumindo, levantar capital logo no começo funcionou suficientemente bem para nós.

Não há regra que se aplique a todos os empreendedores e em todas as situações. Honestamente, acho que investidores externos são cruciais para uma nova empresa conseguir desenvolver todo seu potencial. Quando possível, sugiro que o dinheiro seja captado em diferentes rodadas de financiamento, de forma que a valoração seja ajustada para refletir o progresso contínuo. Quanto e com que velocidade você deve levantar, depende muito das necessidades do seu negócio. Sua demanda por capital deve refletir o tamanho da oportunidade, o montante que você precisa para atingir os próximos marcos que vão cristalizar valor para sua empresa e sua habilidade em criar uma valoração que se aproxime do valor justo para sua empresa.

Martín Escobari  foi co-fundador e CFO do Submarino.com e hoje é sócio da Advent International em São Paulo. Mentor Endeavor desde 2002.

Fonte: Endeavor

Os Sócios de Uma Startup

Escolher bem seus sócios é fundamental para evitar conflitos que levam o negócio por água abaixo.

Na hora de montar uma startup, todo mundo se lembra do produto/serviço, mas poucos gastam o tempo necessário para se definir quem serão os sócios da empresa e qual a proporção que cada um deterá no negócio.

Os problemas associados a essa falta de cuidado na maioria das vezes significam a morte da empresa. Seja no momento de rachar uma conta, seja na hora de embolsar o primeiro cheque gordo. Para aquelas que conseguem captar recursos com investidores, muitas vezes é nessa hora (quando está tudo pronto para ser assinado) que o problema surge e o projeto vira pó.

Quando a empresa ainda não consegue gerar receitas, essas situações podem gerar certos conflitos de interesse, e uma sociedade com muitos sócios com perfis e atribuições diferentes pode se tornar uma equação sem solução. Nessas horas, forçar a solução pode se traduzir em um risco que os investidores não estão dispostos a correr.

Sociedades com proporções muito díspares tendem a gerar desalinhamento de interesse e de incentivos. Esse é um problema bastante comum, mas geralmente evitável.

Sócio fundador, não é só quem teve a ideia  Sócio fundador é aquele que estava lá no primeiro momento, acreditando e trabalhando para fazer a ideia virar alguma coisa.

Sócio é alguém que a empresa não consegue contratar e que seja absolutamente fundamental para o negócio.

Não conseguir contratar significa não ter recursos para contratar ou algum talento/característica que não está disponível no mercado. Às vezes, a empresa precisa da experiência e o networking de um sócio para ser viável e, na maioria dos casos, isso não está à venda em lugar nenhum. Outras vezes é conhecimento gerado por toda uma vida acadêmica de pesquisas e em outros casos é um dom que a pessoa nasceu ou desenvolveu ao longo dos anos.

Muito cuidado para não confundir com bônus pool dos funcionários. A participação para funcionários deve ser feita com intuito de remuneração extra para quem trabalha.

Outro aspecto muito importante é entender que a remuneração dos sócios não deve ser confundida com a sua participação, ou seja, a proporção na sociedade é em função de fatores como a importância do sócio para existência do negócio, a capacidade de desenvolvimento da empresa, liderança, pensamento estratégico.

A remuneração é dada aos sócios que trabalham no dia a dia com atribuições operacionais. Em outras palavras, quem trabalha no dia a dia não justifica uma participação maior, mas sim uma remuneração por esse trabalho. 

Humberto Matsuda é Managing Partner e Vice-Presidente de Venture Capital na Performa Investimentos.

Fonte: Endeavor

Os Investidores Podem Salvar a Economia

Os investidores dão suporte ao crescimento das empresas e oferecem conhecimento de negócios, melhores práticas de gestão e cultura de planejamento.

Os investimentos de Private Equity estiveram presentes em 42% das transações de fusões e aquisições no primeiro semestre e estão capitalizados para injetar cerca de US$ 15 bilhões em nossa economia nos próximos anos. Mais do que recursos financeiros, os investidores desse tipo aportam também conhecimento de negócios, melhores práticas de governança corporativa, profissionalização e a cultura de planejamento de médio e longo prazos. São, então, um parceiro natural aos empreendedores!

O momento é bastante oportuno. Esses investimentos estão dando suporte ao crescimento de empresas de diversos setores que, desta forma, aproveitam as oportunidades propiciadas pelo excelente momento econômico brasileiro. Tal como no Brasil, os investimentos de Private Equity desempenham papel importante também em outras economias, inclusive naquelas que atualmente se recuperam dos recentes desdobramentos da crise financeira global iniciada em 2008.

Embora existam significativas diferenças sociais, econômicas e de perspectivas de mercado, dentre outras, entre os mercados há uma inegável característica comum: a importância da participação dos investidores de Private Equity na recuperação e na expansão das economias.

Os resultados das pesquisas realizadas pela PwC em anos anteriores junto a este investidor de perfil tipicamente financeiro indicavam que as empresas investidas estavam fortemente concentradas no corte e na otimização de custos, e este foi o direcionador da indústria nos países desenvolvidos durante o período de 2008 a 2010: sobrevivência no momento de crise.

Atualmente a percepção é muito mais completa. O contexto atual demonstra que as empresas investidas profissionalizaram-se e tiveram desempenho superior ao esperado. Além disto, elas têm hoje uma estratégia muito clara da necessidade de crescimento e de perpetuidade de suas operações. Além de recursos, aportar este conhecimento é essencial.

A expansão dos negócios é o principal objetivo dos investidores e das empresas investidas (portfolio companies), que voltam a considerar aquisições e consolidações. O período de permanência nos investimentos (holding periods) está maior. Os resultados da atual pesquisa revelam, no entanto, que a alavancagem financeira continua sendo uma preocupação, pois ainda há muitas dívidas nos balanços e haverá a necessidade de rolagem.

A capacidade de atrair e reter talentos é outro importante diferencial numa época em que há uma generalizada escassez de pessoal qualificado em todos os setores (e economias), assim como absorver o expertise financeiro do investidor que chega com os recursos de private equity. E por fim, mas não menos importante, é fundamental ter em prática os princípios de governança corporativa, que em períodos de crise ou bonança é a ferramenta de controle e valorização das empresas.

Estes pontos de atenção detectados na pesquisa da PwC são aplicáveis em qualquer economia. Seja no Brasil, onde o investidor de Private Equity tem um papel importante na consolidação do país num momento em que há enorme necessidade de investimentos em diversos setores, seja nos mercados desenvolvidos, como a Inglaterra, que necessitam desse tipo de investimento para retornar ao patamar de atividade econômica pré-crise.

Alexandre Pierantoni é sócio da PwC Brasil, especialista em Corporate Finance, e também escreveu sobre as Fusôes e Aquisições como oportunidades para emrpesas brasileiras.

Fonte: Endeavor

Quando e porque mudar seu modelo de negócios

Flexibilidade e rapidez para as mudanças são mais que um diferencial para empresas feitas para durar.

No início de 2012, assistimos nos noticiários o drama da Kodak, tendo que entrar com pedido de concordata para sanear os seus negócios.

Fatos como esse não são privilégio das pequenas e médias empresas, o que nos dá a certeza de que tamanho, mercado consolidado e um bom modelo de negócios, não são garantias de sobrevivência, e muito menos de sucesso.

Gigantes como a General Motors, Sears e IBM, sofreram de forma semelhante, onde o pecado comum entre elas foi não ter adotado posturas que incentivassem desafiar constantemente os seus modelos de negócios, vis-a-vis possíveis ameaças aos mesmos.

Por outro lado, exemplos como o da Fuji Film que, antecipando o futuro dos filmes fotográficos, aproveitou as suas competências na área química, entrando em negócios como saúde e cosméticos.

Da mesma forma podemos citar a Motorola que migrou de uma empresa fabricante de rádios e televisores para uma de microprocessadores e telefones celulares.

Empresas como a Fuji e a Motorola tinham claramente identificados os fatores que geravam riqueza para seus negócios, o mapeamento de suas competências e, ao mesmo tempo, quais poderiam ser as ameaças aos seus negócios e à riqueza conquistada.

O entendimento dessas competências “core” e de sua proposta de valor, associados com o monitoramento daqueles geradores ou destruidores de riqueza, serão, cada vez mais, fatores críticos de sucesso para quem quiser sobreviver e crescer.

Isso não significa que devemos abandonar a prática do desenvolvimento de planos de negócios, ter claro o modelo que iremos seguir e muito menos o foco e a disciplina, mas sim que devemos aumentar a profundidade de nossa análise, buscando mapear claramente, o maior número possível das variáveis que influenciam a nossa atividade, entender quais são as nossas maiores competências e ter a flexibilidade necessária para mudar.

Aquelas variáveis que podem influenciar as empresas poderão estar associadas a: tecnologia, hábitos de consumo, legislação, concorrência, fornecedores, matéria-prima, entre inúmeras outras.

Olhar para alguns casos do passado também pode nos ajudar muito nessa reflexão e verificar que o que em algumas épocas parecia um cenário distante, materializou-se muito mais rápido do que se pensava.

Aquelas empresas jornalísticas, por exemplo, que no passado se orgulhavam de seus parques industriais e tinham boa parte de seu modelo de lucro baseado no valor de compra do papel, ao entender que as suas competências estavam em geração de conteúdo e informação, não sofreram com a entrada das mídias substitutas como a internet e, ao contrário, conseguiram alavancar os seus negócios a partir dessa inovação tecnológica.

Esse entendimento, a antecipação de tendências a flexibilidade e rapidez para as mudanças serão mais e mais o diferencial das organizações que foram feitas para durar.

Carlos Alberto Miranda é sócio-fundador da BR Opportunities, gestora de Private Equity com foco em empresas de rápido e alto crescimento.

Fonte: Endeavor

Novos dilemas dos empreendedores

A aceleração da economia do país pode ter suas armadilhas financeiras para os empreendedores. Por isso, planejar bem seu negócio é essencial para manter a empresa saudável.

 “Nunca antes neste país”, principalmente porque estamos passando por um momento único. A ascensão da nova classe média, nosso bônus demográfico, queda da taxa de desemprego, investimentos esperados em infra-estrutura em função do pré-sal, Copa e Olimpíadas e, na outra ponta a preocupação com a inflação, falta de mão de obra, fortalecimento da nossa moeda e a crise mundial.

Percebemos também uma mudança no perfil dos empreendedores, com maior escolaridade e planejamento, mas também muitos empreendedores com dificuldades, em função da alta demanda, com muitos clientes e não conseguindo atendê-los, ou crescendo sem planejamento e muitas vezes encerrando suas atividades em função da falta de planejamento e em geral empresas com muitos clientes.

Há cerca de 3 anos, conheci o Miguel e o Mauro que atuam no ramo de construção. A empresa tinha cerca de 10 funcionários com sede própria, larga experiência. Estrutura familiar, sem dívidas e com muita qualidade  e seu faturamento dobrava ano a ano, sendo que em 2010 faturava mais de 1MM ao ano, e em 2011 acabou quase fechando a marmoraria, não tinham mais crédito com seus fornecedores, bancos e nem com seus funcionários

 E coincidentemente, na semana passada deparei-me com o João, dono de uma empresa de transportes de coletivos com mais de 15 anos de experiência. A empresa ganhara  há 20 meses um contrato com uma indústria que dobraria seu faturamento ,contrato de 24 meses e renováveis por mais 24 meses, mas hoje estava sem crédito e perdendo quase todo o seu patrimônio.

Os 2 empreendedores possuíam clientes, muitos pedidos, dinheiro em caixa e hoje estão com dificuldades. Por quê? Tinham o mais difícil: os clientes e o dinheiro em caixa.

No primeiro caso, como fui cliente deste empreendedor tentei entender o que ocorrera. E resumidamente o Miguel começou a fechar pedidos para entregas futuras em 4, 5, 6 e até 12 meses. E como começou a sobrar dinheiro em caixa e recebia em 3 vezes com 1 cheque no pedido e demais cheques em 30 dias,  60 dias ou 90 dias) ou 50% no pedido e 50% na entrega, o Miguel e o Mauro resolveram investir em imóveis próprios. Visitei a casa de um dos sócios e ele havia investido  nos melhores móveis, pisos, cozinha, home , e para meu desgosto, o símbolo do time que eu não me simpatizo no meio da sala de estar, totalmente em mármore importado.

Em função da falta de capital de giro, a partir das retiradas dos sócios, a empresa começou a atrasar e a não comprar a matéria prima no fechamento do pedido e alongou o pagamento com os fornecedores que embutiram no preço o financiamento, além disso o preço da matéria prima subiu muito, começou a ter que remunerar melhor seus funcionários em função da falta de profissionais no mercado e com isso muito prejuízo nos projetos, consequentemente começou a atrasar o pagamento de funcionários e fornecedores, assim como utilizou linhas erradas de financiamento com terceiros. No final, a cada venda o Miguel estava perdendo dinheiro desde 2009 o que acarretou a quase falência da empresa. Apesar do dinheiro em caixa inicial ele não estava tendo lucro e sim prejuízo, enquanto os pedidos eram crescentes a empresa parecia saudável em função do dinheiro em caixa.

No segundo caso, o empreendedor João possuía dinheiro em caixa bons clientes do seu porte muito pulverizado mas o novo cliente exigia no contrato uma nova frota de ônibus (100% financiada) muito superior em qualidade e quantidade à atual, pessoal mais qualificado, expansão de sua garagem e em função dos preços, itens que ele foi descobrindo ao longo da performance do contrato atrelado as multas e perdas de algumas linhas em função da não performance, no final de 18 meses perdeu o contrato e seu endividamento estava muito grande.

Estou acompanhando um número maior de empresas que estão tendo dificuldades em função do erro de planejamento no crescimento e não por falta de clientes. Dinheiro no final do mês é importante , mas a lucratividade e planejamento muito mais.

Claudio Yutaka Fukasawa é Superintendente Executivo de Riscos de Crédito Pessoa Jurídica no Grupo Santander Brasil.

Fonte: Endeavor

Empreendendo na Universidade

O universitário brasileiro quer empreender... e então, o que falta?

O interesse pelo empreendedorismo entre os universitários brasileiros já é uma realidade. A maioria dos estudantes vê o empreendedorismo com bons olhos e considera a carreira do empreendedor como uma opção a ser seguida. 64,6% dos estudantes se consideram potenciais empreendedores ou já possuem seu próprio negócio em operação. No entanto, apesar deste cenário positivo, ainda há muito a ser feito quanto à preparação desses alunos para empreender. 55% deles não realizaram cursos de empreendedorismo, ou seja, não estão se preparando adequadamente para sua futura carreira.

A Endeavor realizou um estudo chamado Empreendedorismo nas Universidades Brasileiras que teve por objetivo mapear o perfil do universitário brasileiro quanto às suas características empreendedoras. Este estudo procura analisar as principais características dos cursos de empreendedorismo oferecidos no Brasil, e contou com a participação de mais de 600 alunos de 12 universidades, representando três regiões brasileiras (Nordeste, Sudeste e Sul). O estudo faz parte do The Entrepreneurship Education Project: Enhancing Entrpreneurial self-efficacy and identity in the classroom (http://www.entrepeduc.org/).

O relatório completo do estudo pode ser encontrado neste link. 

A autora Amisha Miller é gerente de pesquisa e influência na Endeavor Brasil.

Fonte: Endeavor

Brasileiro tem visão positiva dos empreendedores

Pesquisa da Endeavor Brasil revela que 3 em cada 4 brasileiros prefeririam ter um negócio próprio a ser funcionário de uma empresa.

Aproximadamente 88% da população brasileira reconhece os empreendedores como geradores de emprego. O número é o mesmo nos Estados Unidos e quase 20% maior do que no Japão. Em meio às melhores percepções sobre o empreendedorismo, as pessoas entendem ainda que ter um negócio próprio é assumir responsabilidades, poder oferecer oportunidades, “colocar a mão na massa”.

Essas informações fazem parte do pré-lançamento da Pesquisa Empreendedores brasileiros: Perfis e percepções, divulgada em fevereiro de 2013 pela equipe da Endeavor Brasil, com o apoio da Ibope Inteligência.

Com o intuito de registrar os perfis empreendedores no país e compará-los com a população como um todo, foram entrevistados proprietários de micro, pequenas e médias empresas de todos os setores, potenciais empreendedores e até mesmo jovens e adultos que não pretendem abrir um negócio próprio.

A partir do estudo, destaca-se uma impressão geral: os brasileiros veem o empreendedorismo com bons olhos e consideram esta atividade benéfica para o país em vários aspectos.

Muita vontade e pouca ação

Mais do que a visão otimista sobre o papel do empreendedor, a pesquisa identifica também que o brasileiro realmente deseja empreender. Neste quesito, o país tem a segunda maior taxa do mundo, atrás apenas da Turquia (segundo dados do Eurobarometer).

A amostra da Endeavor revela que 3 em cada 4 brasileiros prefeririam ter um negócio próprio a ser empregado ou funcionário, enquanto metade dos americanos tem a mesma ambição. Além disso, 52% dessa população acredita ser provável ou muito provável que se torne empreendedor em um horizonte de 5 anos.

Por que, então, apenas 4% dos brasileiros são empreendedores com funcionários (aqueles com maior sucesso profissional e mais escolarizados)?

Falta de recursos

Um dos principais impedimentos para começar, segundo a pesquisa, é a falta de recursos financeiros. Entre aqueles que acham pouco provável empreender no futuro, 66% diz que esta é a principal razão para isso – um dos maiores índices em todo o mundo.

Como termômetro, a pesquisa lança mão da seguinte pergunta: “O que você faria se ganhasse R$ 50 mil?”, à qual a maioria responde que iniciaria um negócio ou compraria uma casa, em troca das opções: poupar dinheiro, gastar em coisas que sempre quis e trabalhar menos ou parar de trabalhar.

Apesar disso, no Brasil, outros riscos da atividade empreendedora parecem ser subdimensionados, como perder a propriedade, falir ou gastar muita energia ou tempo de trabalho.

O empreendedor do futuro

De acordo com a pesquisa, o futuro empreendedor brasileiro, embora seja mais jovem, guarda características semelhantes as do empreendedor com funcionários. Ambas as categorias são mais escolarizadas e empreendem mais por oportunidade do que por necessidade, ou seja, têm maior convicção em relação à atividade. Além disso, a sua renda familiar é mais elevada e o acesso aos bens de consumo, maior.

Esta é, portanto, a nova cara do empreendedorismo no Brasil e um sinal muito positivo para o futuro do país.

Para ter acesso a mais detalhes sobre o cenário do empreendedorismo nacional, clique aqui e faça o download do primeiro capítulo do relatório.

Fonte: Endeavor

Mulheres são Mais Inovadoras no Brasil

Em vídeo do Valor Econômico, entrevistas mostram resultados de estudo realizado pela ONU/Endeavor.

Em homenagem ao Dia Internacional da Mulher, o Valor Econômico publicou na quinta-feira, 08 de março, o vídeo abaixo, sobre o estudo realizado em parceria pela ONU e Endeavor, destacando as principais características da mulher empreendedora no Brasil. Os dados incluem comparações tanto entre empreendedores homens e mulheres, quanto das mulheres brasileiras com relação às empreendedoras de outros países do mundo. Entre as conclusões, destaque para o fato de empresas lideradas por mulheres serem mais capazes de reter novos talentos do que aquelas lideradas por homens, e o alto índice de inovação entre as empreendedoras brasileiras com relação aos demais países. No vídeo, você confere entrevistas com Karen Kanaan, diretora de marketing e relações institucionais da Endeavor Brasil, e Amisha Miller, gerente de pesquisa da organização.

Confira mais resultados do estudo neste link.

Por Felipe Fabris

Fonte: Endeavor

Você é empreendedor da sua própria vida?

Por Débora Andrade

Todos os anos a Endeavor Brasil convida o mercado a engajar-se em um movimento mundial cujo objetivo é "desenvolver ações que promovam o empreendedorismo no Brasil, via Semana Global de Empreendedorismo, e que possam mobilizar, informar, inspirar e disseminar o tema para a sociedade."

Dentro deste contexto, o Projeto Instigar realizou dois eventos: um deles em português no próprio Projeto Instigar, e outro em inglês em parceria com o Wall Street Institute. Em ambos, a psicanálise foi utilizada como alicerce para discutir a respeito dos diversos aspectos psíquicos envolvidos em empreendedorismo.

Porém, muito mais interessante do que traçar um perfil genérico sobre empreendedores, o objetivo foi instigar os participantes para que se apropriassem dos seus próprios recursos e ferramentais internos para empreenderem não apenas o seu plano de negócio, mas principalmente a sua própria vida. Leia neste artigo alguns aspectos psíquicos envolvidos.

A primeira reflexão está relacionada à capacidade de entrar em contato com o próprio desejo, fugindo das demandas impostas pelo mercado, grupos familiares e sociais em que está inserido. O mercado inteiro pode ser constantemente pressionado a decolar em aviões super sônicos, mas talvez você deseje decolar em um balão de ar quente, e navegar ao sabor do vento...

A segunda reflexão está relacionada à capacidade de fazer uma importante distinção entre desejos e ilusões, compreendendo até que ponto ambos estão sob a influência de idealizações e mitos. Você realmente deseja "algo", ou está se iludindo que quando conseguir atingir este "algo", estará finalmente livre das diversas pressões que está submetido hoje em dia? E, até que ponto, o seu desejo está ancorado em ingênuas idealizações?

Digamos que o seu desejo realmente esteja no sentido contrário do senso comum, e que você deseje decolar em um balão de ar quente. A reflexão seguinte é: qual é a sua capacidade de sustentar o seu desejo? Lembre-se que sempre há custos (emocionais!) envolvidos em sustentar o próprio desejo, usualmente relacionados à importância e ao peso do olhar do outro: como é a sua capacidade de receber críticas, sem se deixar afetar por isto? Os critérios e referências que você usa são internos, externos ou um equilíbrio saudável entre ambos?

Talvez o aspecto psíquico mais essencial relacionado ao empreendedorismo, seja a capacidade de tolerar frustrações - ou, se emprestarmos o termo da física: resiliência: "Propriedade pela qual a energia armazenada em um corpo deformado é devolvida quando cessa a tensão causadora duma deformação elástica." - Sob o ponto de vista psicanalítico, não estamos falando somente sobre como se recuperar de uma frustração, mas sim como efetivamente aprender com esta experiência, transformando a forma de se lidar com novas situações frustrantes que virão no decorrer da vida. É a partir desta capacidade de transformação, que é possível estabelecer um processo de pensamento criativo.

Além destes, estabelecer e sustentar relacionamentos saudáveis, onde o grau de maturidade investido permita construir soluções conjuntas ao lidar com os conflito, respeitando as diferenças entre você e o outro, também faz parte dos aspectos psíquicos relacionados ao tema.

Transformar desejos e sonhos em planos, exige não apenas esforço e trabalho intelectual e financeiro, mas também investimento emocional para lidar de forma saudável com as diferentes adversidades inerentes ao processo de empreender.

Independente se VOCÊ deseja decolar em um avião super sônico ou em um balão de ar quente, lembre-se que navegar é preciso!

Cuide-se!

Fonte: Administradores

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O futuro do seu trabalho está na rede

“Um corpo em movimento, mantém-se em movimento. Um corpo parado fica obsoleto.”, Sally Hogshead.

Você trabalha com conhecimento e informação? Então, este artigo lhe diz respeito, pois no futuro próximo o seu trabalho mudará profundamente. Siga a leitura…

Pouco a pouco, o modelo usado há dezenas de anos para empregar trabalhadores do conhecimento vai deixando de ser a única opção de organização do trabalho: confinar trabalhadores em cubículos, separados por departamentos, controlar jornadas de trabalho através de máquinas ou formulários de ponto e remunerar com salários fixos no fim do mês, não desaparecerá, mas outra opção ganhará terreno.

Não estou me referindo ao homeoffice, que apenas rompe as barreiras físicas da empresa, colocando o trabalhador em casa, mas mantendo a mesma estrutura hierárquica de sempre, só que com mais reuniões por telefone. O que se aproxima no horizonte é uma opção de relação de trabalho que remunera pela produtividade e não pelo tempo e presença física do trabalhador.

Este novo modelo usufrui ao máximo da rede e é identificado por uma grande mobilidade na estrutura montada para a execução das coisas, o que vamos chamar de projetos.

Estruturas são montadas para executar um projeto e desmontadas logo após o fim do projeto. Novas montagens acontecem com outras pessoas e, assim, sucessivamente. Estruturas são criadas sob medida, com as competências que conferem qualidade ao projeto, e não por que, segundo o organograma, a responsabilidade é da área tal, do departamento tal ou do gerente tal.

Essas estruturas rompem a barreira do crachá, compreendendo não apenas as pessoas que fazem “parte” da organização, mas também aquelas que estão fora dela, inclusive a um oceano de distância, em outro fuso horário, falando outra língua, sempre na direção da competência, da produtividade ou, porque não assumir logo, do menor custo.

As ferramentas para tornar tudo isto viável já estão por aí. Desde o mais prosaico IM (instant messenger) até os mais sofisticados sistemas de gestão de trabalho colaborativo, que integram essas equipes com todos os modernos recursos inventados e aprimorados na experiência global das redes sociais.

A nova geração de trabalhadores do conhecimento – consultores, publicitários, designers, redatores, programadores, assistentes pessoais, advogados, tradutores, pesquisadores, músicos, atendentes de call center, gestores de projetos, etc. – já está vindo com o DNA das redes sociais no sangue. Essa turma não vai precisar de treinamento para trabalhar em equipes com gente que nunca se viu na vida.

Um bom exemplo deste novo arranjo de trabalho pode ser encontrado no serviço oDesk (http://www.odesk.com). O oDesk é um balcão de venda de serviços remotos que oferece mão de obra qualificada (da Índia, da Rússia, não importa de onde) mas com garantia de entrega. O serviço serve tanto para expor quem quer contratar um serviço, quanto para quem quer vender seu trabalho. Já há mais de 90 tipos de serviços à disposição.

Vamos analisar um caso simples? Um cliente meu precisava contratar um serviço de informática para a conversão de um arquivo de um formato em outro e consultou uma empresa brasileira de desenvolvimento de software que apresentou um orçamento de R$ 1.500 e 10 dias de trabalho para resolver o caso. Não satisfeitos, eles recorreram ao oDesk e montaram uma pequena concorrência. Como resposta, receberam 6 propostas, uma delas de um brasileiro. Os orçamentos das propostas variavam entre USD 50 e USD 180. Ganhou um programador da Tunísia, que comprovou ser um especialista no assunto e desenvolveu a solução em 6 horas por um custo de USD 80, mais USD 10 para pagar o serviço da oDesk.

A facilidade e o custo da solução (USD 13,3 por hora) que este cliente encontrou na rede é de assustar. Prepare-se!

Para o profissional, isto tudo significa ser mais empreendedor que trabalhador e tomar para si as rédeas do seu futuro. Significa “jogar nas 11 posições”, ou seja, criar e afinar seu “produto” e discurso de venda, marquetear-se como especialista, cuidar da sua reputação na rede, se fazer lembrar, prospectar, participar de concorrências, preparar propostas, negociar, vender, desenvolver e entregar, prestar serviços de suporte, cobrar, administrar financeiramente a sua empresa individual, pensar na sua aposentadoria e pagar seu plano e seguro de saúde. Ufa.

Para a empresa significa ter coragem, ter peito para fazer a mudança do modelo tradicional do organograma por departamento, para um arranjo em rede que busque competência, produtividade, eventualmente menor preço e, possivelmente, seja mais criativo e inovador do que aquele funcionário, parado logo ali, pode oferecer.

Coragem!

Alexandre Ribenboim

Fonte: Endeavor